management

Une série de 4 études menées avec des personnes qui devaient construire des objets en Lego, faire des origamis ou encore assembler des boîtes Ikea et donner de la valeur à leur réalisation, a permis de montrer ce qu'est l'"effet IKEA". Plus les personnes consacrent du temps et de l'énergie à faire eux-mêmes, plus ils y accordent de la valeur.

Pour que cela fonctionne, il est nécessaire que les personnes participent activement et qu'ils puissent constater le résultat fini (Shapiro, 2004) grâce à l'effort déployé, couplé au sentiment positif et bénéfique du travail achevé et du feedback positif (Dittmar 1992, Furby 1991), sans oublier la croyance d'efficacité personnelle (Rotter, 1954 ; Bandura, 2003). L'effet Ikea est supprimé par la destruction et réduit si la tâche est partiellement remplie.

Les implications pour les managers sont importantes dans un objectif d'inclusion, de développement du sentiment d'appartenance ou encore de l'intentionnalité parce que nous donnons plus d'importance à ce que l'on fait. Donc co-construire un projet d'équipe avec un objectif subdivisé en sous-objectifs fixés dans le temps et atteignables (objectifs proximaux - Galand et Vanlede, 2004) ; communiquer aux autres sur ce projet et exposer les résultats obtenus permet de stimuler la créativité, le processus attentionnel (Moray, 1967 ; Wickens 1984) et motivationnel (Fenouillet, 2003), de renforcer le sentiment d'appartenance et de valoriser la personne et son sentiment d'efficacité (Thill, 1989), la prise d'initiative et l'échange.

CITATION : 

Norton, Michael I., Daniel Mochon, and Dan Ariely. "The IKEA Effect: When Labor Leads to Love." Journal of Consumer Psychology 22, no. 3 (July 2012): 453–460.

Le Lean Management est évidemment la version Organisation Scientifique du Travail remis au goût du jour par Toyota (fin 20^ème). La finalité est d’éviter le gaspillage à tous les niveaux parce qu’il réduit l’efficacité et la performance de l’entreprise. Le Lean Management s’appuie sur l’ensemble de ses employés pour atteindre cet objectif. Ce système d’organisation du travail se veut « parfait », et il le serait si une dimension pourtant essentielle n’était pas ou peu mise en valeur… (j’y reviendrai plus bas).

Dans la notion de Lean Management, il y a celle de mesure de la performance. Comment mesurer cette notion ? Si elle se fait par la productivité d’un employé en termes quantitatifs, elle se fait également par ses efforts et ses actions pour développer cette productivité. Mais la performance se mesure aussi par les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour que ses employés se forment et développent leurs compétences, elle se mesure aussi par le contexte interne et externe dans lequel évolue l’employé. On peut ne pas atteindre ses objectifs mais être performant !

Dans cette organisation tournée vers la productivité, une possibilité d’évolution est offerte aux employés les plus motivés (pas forcément les plus compétents) de monter à l’échelle de la hiérarchie. Ainsi, un commercial (simple exemple parmi d’autres) peut prétendre à se mettre le pied à l’étrier du management et devenir manager de proximité. Selon la société qui l’emploi, ce nouveau manager sera formé à la collecte des fameuses statistiques, à certaines techniques d’entretiens après quelques mois de prise de poste (ou pas…). Dans cette période de formation, sur poste ou sur un site dédié, les diktats du manager à la sauce corporate sont inculqués mais sans tenir compte (malheureusement) de toutes les qualités et défauts intrinsèques de ces nouveaux managers. Les formateurs se retrouvent à former des managers comme un produit industriel. C’est LA que le bât blesse.

Etre manager de proximité, ce n’est pas se limiter à appliquer béatement le questionnement Socratique, les 5 pourquoi ou encore le PDCA et autre DESC… c’est aussi être LE coach qui sait prendre en compte les compétences, la motivation, l’expérience de chaque collaborateur, LE coach qui sait adapter son attitude à chaque collaborateur.

Laisser sortir de son bureau un employé en pleur est un triste aveu d’échec. L’enjeu du manager, de par son attitude, est de réussir à permettre à chaque collaborateur d’atteindre son meilleur niveau de performance possible. Une relation gagnant-gagnant finalement… (à ce titre, je vous invite à jeter un œil au « dilemme du prisonnier » dans la théorie des jeux). Dans de grosses structures, le lien de subordination peut avoir cet effet pervers de ne pas vouloir mettre en valeur les autres. Toute personne recherche la reconnaissance de quelques façons que ce soit, et la tentation est forte de vouloir se distinguer du groupe en jouant un peu des épaules. Grossièrement, un manager qui veut passer au niveau supérieur aurait tout intérêt à ne pas mettre en valeur un collaborateur qui semble réfléchir un peu trop et par là même, se distinguer du groupe. C’est une grossière erreur !

Il est primordial d’intégrer une dimension plus humaniste et beaucoup plus fine dans le management d’aujourd’hui. Cette dimension essentielle de la relation humaine peut être appliquée le plus naturellement du monde si le manager se pose les bonnes questions. Et ces questions sont relatives au langage non verbal. C’est là qu’intervient la Théorie de l’esprit !

La théorie de l’esprit est la faculté de pouvoir décoder l’état mental de l’autre au sens plus large que l’émotion et le sentiment (qui sont du domaine de l’empathie) et adapter sa communication en conséquence. Ainsi, l’autre se sentira compris, adhérera pleinement à votre dynamique et cela vous permettra d’anticiper ses réactions.

Se poser les bonnes questions est la résultante d’une triple attitude :

-       Assertivité, « je pense ce que je dis »,

-       Réflexivité, « j’écoute l’autre et je n’exclue pas qu’il ait raison »,

-       Empathie, « je ne juge pas l’autre ».

Cela implique pour le manager qu’il puisse reconnaître avoir tort sans se sentir déjugé dans sa fonction managériale.

Se poser les bonnes questions c’est : comment est positionné le buste de notre interlocuteur sur sa chaise ? A-t-il les lèvres pincées, rentrées ? Ses jambes sont-elles croisées le genou haut ? Ses mains sont-elles visibles ? Et bien d’autres encore… Toutes ces réactions physiologiques ont un sens que nous pouvons décoder.

Nous ne sommes pas tous des managers nés, mais avec un peu de bienveillance et en replaçant son ego là où il doit être, nous ferions un sacré bon manager, un sacré profiler (cf mon article du 6 sept.).

« Toutes les études sur la nouvelle génération connectée montrent que ces nouveaux collaborateurs sont de plus en plus rétifs à l’autorité (…). Pour s’adapter, le management va devoir se montrer plus interactif, davantage basé sur le partage et la négociation (…). Cette génération ne s’implique que si l’intérêt est réel. L’entreprise devra les encourager à exprimer leurs différences individuelles dont le groupe pourra s’enrichir. » (Frédéric Fougerat – Les Echos – nov. 2014)

(Sources : Wikipédia, TalentSoft, C. Hohmann, « Lean Managament » éditions Eyrolles 2012)